這是一家可以給房地產行業提供參照的標桿企業。它見證了中國土地制度變化，和房地產歷史同時起步，并和行業的超常規發展一路相伴；它有著一個遠大的抱負，通過自己的發展為行業進步提供發展路徑。當然，它也完整的經受了宏觀調控的考驗，切身經歷過房地產的風云變幻并得以很好的發展，為行業生存發展提供了實體證明。

這一具備了成為房地產發展樣本的所有要素的企業就是沿海集團（以下簡稱沿海集團）。

順著沿海集團的發展脈絡來看，這家企業在成長的過程絕不缺少風浪，它和行業一同感受市場的潮起潮落，期間夾雜亞洲金融風暴暴風驟雨般的洗禮。不過，在市場的周期變化中它表現出游刃有余的姿態，如同一個高明的棋手，布局深遠，步步先手，表現出越來越安全和寬廣的企業發展道路。

從廈門的第一個項目開始，在十八年的征程中，沿海集團從一家獨資公司，發展到今天已經是一家設有獨資、合資及合作企業20余家，員工近2000人業務遍及東北區域、華北區域、華中區域、華東區域、華南區域及西南區域的房地產集團。

始終處于上升周期的沿海集團在今天被事實所證明。更大的意義在于，它給行業提供了一種借鑒：如何在一個復雜的生存環境下，走出一條符合中國國情的發展道路，在機遇與挑戰并存的轉折點上，企業應該承擔什么角色。

綠色夢想（1990年10月，廈門·沿海香江花園籌建處成立）

十八年前，一家名為“沿海香江花園籌建處”的中外合作企業在廈門宣告成立，這就是沿海集團的雛形。

從成立之初即擁有充分的時代特征，彼時，恰逢國務院頒布《城鎮國有土地使用權出讓轉讓條例》（國務院55號令）。這一文件被認為是我國對土地交易法律承認的開始，國內房地產業的揭幕之舉。

也正因為如此，沿海集團的歷程為改革中的中國房地產提供一個樣本――用以表現中國改革開放的成果，并為這種成果的演進提供實體證明。

在邁出國內房地產經營的第一步之際，沿海集團當時所有的人力配備僅有江鳴、黃小紅、楊炯軒等七人而已，無論是市場條件還是運作經驗，都屬于房地產的門外漢，可是他們要做的第一個項目，卻是當時福建省第一高層住宅、廈門最高的住宅樓，所需要的資金數量在當時看來幾乎是天文數字。

在摸索中前行的沿海人給了質疑者做出最佳的反擊。憑借高超的資源整合能力和項目運籌水平，這一案例甚至入選了廈門大學的MBA課程。

在中國房地產商人的自我規劃中，并不缺乏理想主義的基因。當房地產企業群體還像野草那樣從寬厚堅硬的石縫中頑強冒頭的時候，這家房地產公司便不羞于自白：濃縮在沿海集團歷史締造者身上的仁者精神和理想主義氣質。沿海集團的史書將此記載為，一群有著共同理想和共同價值觀的人走到了一起，他們在東南沿海開始播種綠的希望，實現綠色夢想。

不過從一個更為縱深的歷史視野審視，這個企業的成功，并不僅僅是因為政策和創始人的理想色彩，它更多地充滿了一種必然。

　 這和它的專業化定位有關：在成立初期，企業追逐利潤的本性也讓沿海集團走過多元化的道路，但是客觀地分析企業的內部環境和面臨的外部競爭后，沿海集團最終選擇房地產開發作為主營業務，逐步從較粗放的管理走向系統化管理，對房地產開發價值鏈的各個環節進行專業化的管理。

資本蛻變（1997年10月，香港聯合交易所掛牌上市）

在完成廈門香江花園、凌志大廈等項目，掘到房地產的第一桶金之后，年輕的沿海開始放飛“上市”的夢想。1994 年初，沿海選擇匯豐銀行下屬的 “獲多利證券”為上市保薦人，籌劃上市。

盡管初具上市公司雛形，但彼時的沿海集團要想在香港上市，無論是業績考量、行業背景還是成長歷程，都需要沖破兩道關口：投資者的足夠信心和香港聯合證券交易所的嚴格審查。更大的挑戰在于，從 1994 年開始，中國經濟硬著陸給許多行業帶來了嚴重的資金和政策壓力，從沿海地區興盛起來的房地產業成為重災區，國家針對房地產業祭出的宏觀調控政策，讓市場信心消耗殆盡。沿海集團的首次上市之旅鎩羽而歸。

在短短兩年之內，沿海卷土重來。這一次，具有法資背景的保薦人——惠嘉證券扛鼎相助。不過，資本市場對房地產行業的看法并沒有改變，預推介上凄慘的反應讓沿海集團的二次沖擊陷于流產。

一年之后的1997，沿海集團攜手日興證券第三次問路資本市場。不過，當所有的上市工作都已鋪開，大量的基礎工作亦已全面完成之際，亞洲金融風暴的氣息已然風雨欲來。

作為金融風暴爆發前唯一一家準備上市的房地產公司，沿海集團面臨著成立以來最大的一次挑戰。“一鼓作氣，再而衰，三而竭。”第三次謀求上市的沿海集團似乎陷入這一古話的魔咒之中。

不過，在奇妙的中文中還有一句“事不過三”的老話。1997 年 10 月 16 日，沿海集團最終以一種劫后余生的姿態逆市上市。在一個月之后，以美國對沖基金為首的國際金融“大鱷”索羅斯開始瘋襲香港，股市瀕臨“崩盤”，房地產業亦不能幸免。

　　而在香港成功上市募集的資金為沿海集團搶占中國經濟向好帶來的發展機遇提供了基礎，重要的是，上市帶來的企業管理機制變革讓沿海集團迎接黃金時代的到來提供了制度保障。

對于房地產企業而言，在這個時候，引導企業持續向好的長期因素始終存在，問題的關鍵在于企業是否具備跟形勢一同前行的資本――因為改變中國地產的夢想始終存在，沿海已經做好充分準備。

二次創業（2000年11月，會師井岡山，吹響二次創業的號角）

從誕生伊始，這個不滿足于成為一個尋常基因的企業，就將自己定義為房地產行業變化的圖騰。在2000年一場意在慶祝自己十周年的“井岡山會議”上，沿海集團為自己的未來十年做出了明確規劃。

這是沿海集團在發展歷程中的一個重要轉折點。沿海人以科學的歷史觀審視了自己十年的發展歷程和中國房地產業的發展道路，認真思考企業未來，重新定位企業發展，更加明確了企業的使命、目標和發展策略，二次創業的口號被提出。

井岡山會議是沿海集團發展進程的歷史轉折點，從此沿海集團開始走上大規模擴張的全國性布局的道路，北京、鞍山、沈陽等相繼納入視野當中。

健康領跑（2002年至今，健康住宅背書品牌的塑造）

與此同步，沿海集團新的形象被開始塑造。2002年確立“健康住宅”的品牌基因，2004年第一個與國家住宅與環境工程中心建立關于“健康住宅”的戰略合作伙伴關系，全面開始健康住宅的實踐……2005年開始國內地產首發的“供應鏈整合”管理。

2008年，在地產市場泡沫論橫行的年代，沿海開始構筑顧客責任、行業責任和社會責任三大責任為主的“沿海CIS責任金字塔”體系，從“會呼吸的活體建筑”健康住宅技術全面應用，到捐資百余萬助力都江堰疾病控制中心實施震后加固，再到推出中國房地產行業首個全國性的客服系統——沿海400，沿海開始從健康住宅的領跑者，逐步發展成為“責任地產”的領航者。

從理念創新到產品創新，從內部管理機制創新到顧客服務創新。這一切正是沿海集團樂意向外界詮釋的，沿海視之為企業安命立身之圭臬。如今，在所有的描述中，這個企業已經當仁不讓地將自己定義成一個試圖為這個行業提供新型操作思路的公司。

正如沿海地產集團副總裁成實所言，“引導中國住宅產業的發展方向，把住宅產業和房地產開發上升到一個更高的層次，真正建造可持續發展的、綠色的、健康的住宅,給我們自己和子孫后代”。只有身處其間的人才會明白這句話存在的深層邏輯。

合上沿海集團十八年的史書，字里行間是一個企業不斷自省、自新、自我進化的歷史。穿越歷史的隧道，這個企業如一個問道者，經歷了從仁者到智者，終于漸臻成熟的企業價值經營者之演進。到責任地產這個章節，沿海集團更上一層樓。

對于沿海集團而言，在度過十八年的黃金周期之后，這個名字能否完美冠冕一個“中國最好開發商”之名，懸念之美，值得期待。尤其值得一提的是，在十八年的征程中，它已經積累了充分的資本并形成了完善的價值體系，這為黃金歲月的必然延續奠定了堅實的基礎。