18年前，國務院頒布《中華人民共和國城鎮土地使用權出讓和轉讓暫行條例》，預示著中國房地產業市場化的肇始。同期，沿海集團（以下簡稱沿海集團）的前身——“沿海物業發展有限公司”在福建廈門成立“香江花園籌建處”，從此揭開了其波瀾壯闊的房地產事業序幕！

18年對于有著百年基業夢想的公司而言，只能算剛剛上路，盡管如今沿海集團已是中國房地產界的翹楚。“做中國最好的房地產開發商始終是沿海的夢想！”沿海地產集團副總裁成實先生曾在多種場合表明了沿海集團的“野心”，也用18年來沿海不凡的品牌之路印證了沿海集團有能力做中國最好的房地產開發商！這是包括成實在內的沿海人永不放棄的企業理想。

作為健康住宅方面的專家以及心理學的博士，成實還有一個業界第一的名號，那就是中國房地產業內首個全國性客戶服務中心的創建者。心理學專業的訓練使他擅長把復雜的問題通俗化，簡單的話題生動化，是中國房地產界以口才著稱的思辨者之一。

時值2008年11月16日——沿海集團成立18周年前夕，我們與這位地產品牌專家進行了一場饒有趣味的對話。18年，對于一個人來說已經成年；18年，對于一個企業來說，也已經步入穩健上升的成熟階段。且讓我們看看成實眼中的18周歲的沿海集團。

【樓市周刊】：沿海集團這18年也是中國地產發展的18年，在這18年里，沿海集團從一個默默無聞的公司發展到今天中國地產業的中流砥柱。請問成總，沿海集團是如何獲取可持續發展與維系其品牌的美譽度的？

成實：企業在不斷發展的同時更要積極覆行其社會責任與公民義務，企業與企業家如果不意識到隨著自己支配的社會資源和財富的增加，自己必須與其他利益相關者進行良性溝通與互動，同時主動承擔他們所期望你承擔的責任和扮演的道德形象，就必然導致與其他群體的劇烈沖突，最終使自己的企業陷于被動。在這方面，沿海集團一直身推力行，在打造健康社區的同時，積極參與社會公益、基礎交通和教育等事業，比如向中國青少年發展基金會捐款、為福州長樂國際機場捐款、向廈門經濟特區教育基金捐款。2007年，沿海集團捐款近300萬元給中國婦女發展基金會“母親水窖”大型公益活動……

如果一定要說沿海集團18年來為什么持續獲得發展，也許可以歸功于說它創造性地將企業所要承擔的社會責任，提升到企業品牌的高度，并有效地把社會責任轉化為企業的核心競爭力，提升企業的品牌知名度、美譽度和忠誠度，增強企業品牌溢價能力和核心競爭力，這促使沿海集團在18年穩健、低調發展之余，逐漸建立和積累了完善的人力資本、結構資本、知識資本，步入一個厚積薄發的新時期。

【樓市周刊】：在發展的道路上，沿海集團戰略清晰明了，一直致力于成為中國“健康住宅領跑者”，請問這種發展戰略的意義是什么？

成實：我認為完整意義上的家，包含物質和心靈兩個層面。在物質的層面上，家就是居所，一個可以供你休憩的居住空間。如沿海集團堅持健康住宅的開發理念，比如使用健康材料、應用健康住宅技術就是為了保障一個物化的居所能夠給消費者帶來健康、舒適的空間。在心靈的概念上，理想中的家應該讓人產生歸宿感。沿海集團一直強調“綠色社區、和諧鄰里”的產品概念，在開發健康住宅的同時，努力把每一個項目都打造成讓居住者在生理、心理、道德和社會適應等多層次處于良好狀態的、讓人產生舒適感和歸宿感的居住空間。因此“構筑藝術空間，締造健康之家”是沿海集團企業品牌最核心的內容，通過健康住宅和健康社區的構建把對人的價值尊重和對社會責任的承擔落實到企業的追求和使命中。

【樓市周刊】：目前，健康社區在沿海集團如何得到實質性的貫徹？“健康住宅領跑者”的行業地位如何穩固？

成實：2004年7月，沿海集團率先與國家住宅中心建立了全國首家“健康住宅”戰略合作聯盟，全面引入國家健康住宅技術體系，是全國第一家與國家住宅中心簽訂“健康住宅”戰略合作伙伴關系的開發商；2005年4月，沿海集團又成為中國最早加入美國綠色建筑協會、引入美國綠色建筑LEED-ND體系對社區進行綠色認證，并按照LEED-ND綠色建筑體系進行設計的開發商，旗下的“沿海·賽洛城”是中國第一個綠色建筑LEE-ND項目，并成為全球示范項目；此外，沿海集團在全公司范圍內全面引入綠色社區、建筑住宅評估體系，結合國家住宅中心的健康住宅體系，形成企業專有的產品體系和產品技術標準。2007年和2008年，武漢·沿海賽洛城和上海·沿海麗水馨庭分別獲得了綠色建筑方面的最高獎項——“聯合國人居獎”，這是在國際范圍內對沿海集團在健康住宅方面取得成績的一種認可。

【樓市周刊】：成總是品牌方面的專家，對于地產的品牌管理有哪些獨到見解呢？

成實：開發商一定不能忽略品牌管理，品牌的核心是管理，不是傳播，只有把品牌核心的內容抓住，在不同的環節做管理才能真正把品牌做好。如果只是注重品牌的宣傳，這樣的品牌不能長久。

沿海集團的品牌管理在房地產行業里應該是走在比較前面的，我們已經從企業品牌形象轉向了品牌的內控管理，也就是說我們的品牌不是只是對外宣傳的形象，我們希望在整個房地產價值鏈條中，通過可量化的管控手段，來保證我們的品牌體系達到落實和實施，來使我們的產品和服務達到品牌的要求。

【樓市周刊】：中國首個全國性的客戶服務中心——沿海400呼叫中心應該就是在這樣的背景下應運而生吧？沿海400呼叫中心堪稱地產商與消費者良性互動的典范，在此請成總給我們介紹一下沿海400呼叫中心。

成實：今年7月份沿海集團在北京正式啟動沿海集團全國統一客戶服務號碼400-886-0187，組建起全國統一的集團級客戶服務中心，這在房地產業界算是第一個吃螃蟹者。北京、上海、深圳、武漢、東莞、鞍山、南昌等全國各地的沿海集團業主，拔打集團統一服務電話便可接受到及時、透明、標準化的整套服務。

未來整個地產行業的走勢是朝著規范、成熟的方向邁進，核心在于一個完善服務體系的建立，一種對顧客負責態度的建立。沿海集團非常重視對顧客的責任，這是沿海“三大責任”責任金字塔中最重要的一環。沿海集團的三大責任體系，包括針對消費者維度的顧客責任，針對供應商、投資者、媒體、咨詢機構維度的行業責任，以及針對政府維度的社會責任三大方面，以實現沿海集團全價值鏈、全維度客戶覆蓋的理念。400服務體系的啟動就是踐行責任的具體表現。

【樓市周刊】：據了解，全國統一的400客服中心這種模式在地產行業推廣起來并不容易！

成實：的確是這樣！在別的行業，如果遇到消費者的投訴電話可以很快地“對癥下藥”，而在地產業，商品房作為復雜的集成的“非標”產品，增加了問題出現的多種原因與解決問題的難度。這個服務體系非常龐大、同樣非常細密，需要集中接待、統一分派，現場處理。此外，中國住宅產業化程度還處于初級階段，以往地產開發往往是單一城市甚至是單一項目開發。隨著越來越多的品牌地產企業規模化擴張自然就對公司的跨區域管理能力提出新的要求。如何對異地項目服務進行監管與提升？沿海集團借鑒了家電、通訊等產業化程度很高的行業成功經驗，引入了400客服系統，并建立起全國性的呼叫監控中心，以便更快地處理投訴，更好地服務消費者。

【樓市周刊】：目前400服務體系運行如何？是否達到公司預期的目的？

成實：沿海集團運行400服務體系后，最立竿見影的效果是各個項目對客戶服務訴求的響應速度加快了，投訴處理的質量提高了。經過近半年的運行，400系統在兩個方面達到了我們預期的目的：一是數據的客觀性，比較真實地反映了客戶的服務需求和我們工作不到位的地方。二是從數據到信息的升華，以及從信息到知識的升華，有用的管理信息提煉驅動了我們前端的業務端口主動提升產品品質，并不斷完善我們的內部管理體系，形成企業知識沉淀。當然，400服務中心的工作還將加強和完善兩項工作：一是基于400信息加強對前端業務的牽引和驅動，亦即在已有數據的基礎上，更好地提煉和利用信息，主動地前置性地改善我們的設計、施工、營銷、客服和物業管理等各項工作；二是加強主動預警功能，提早發現可能引起客戶投訴的問題，并在公司內部提前整改。這兩項工作，是對400系統功能的升級和完善，亦是沿海集團向“地產界的海爾”不斷邁進的重要內容。

【樓市周刊】：沿海集團對于消費者的投訴及訴求采取了非常理性的方式！

成實：事實上，在公司成長的過程中是需要客觀看待消費者的投訴與訴求的，有遠見有理想的公司將會在投訴中完美，在挑剔中完善，投訴激勵開發商做得更好，這是一個雙方博弈的過程，也是一個講究平衡的過程，消費者的權益要求多了自然會傷害開發商的利益，而開發商過于追求自己的利益也會給業主的利益造成損害，雙方博弈的精髓在于均衡，需要一個對度的把握。

【樓市周刊】：非常感謝您接受我們的采訪。在結束之前，我想請成總就沿海成立18周年發表感想。

成實：18年，對于一個人來說，表明他已經成人，開始具備完備的思維能力和行為能力。對于一個企業而言，無論從戰略、戰術還是具體的企業運營，均開始形成成熟的系統。沿海集團18年，是不斷開拓、勇于創新、挑戰自我的18年。展望未來，沿海集團充滿必勝的激情與信心。成長的沿海更負責！