《沿海視界》：在全球化競爭時代，中國企業不缺乏產量優勢，也不缺乏品質優勢，唯獨缺乏品牌競爭力優勢。請問您如何評價中國企業品牌發展之路？

陳昕：中國企業的品牌發展歷程大致分為三個階段：

（一）品牌意識的萌芽階段上世紀70年代末至80年代初，中國企業的品牌意識尚未覺醒，加上物質短缺，計劃經濟，憑票購買大件商品如自行車、電視機、洗衣機等多數生活必需品供不應求。80年代中期進入品牌的萌芽期，上海制造、進口貨開始成為高品質的代名詞，但還處在無法辨識品牌的階段。

（二）從品牌意識到品牌戰術90年代初，商品豐富、市場競爭初露端倪，第一批中國馳名商標出現。而消費者對品牌的識別度、信任度幾乎都來自對央視等大眾傳媒的依賴。這讓企業開始意識到只要有知名度，就有品牌，競投央視標王成為大企業的主要品牌推廣戰術。

（三）從戰術到戰略的全面提升與20多年來國內市場演進同步，中國迎來了國際強勢品牌的全面登陸：“ 可口可樂”與“百事可樂”，“雀巢”與“麥斯威爾”，“寶潔”與“強生”。中國企業首次遭遇來自國際品牌的全線競爭，中國品牌在被挑戰的同時，也迎來了提升品牌素養的機遇。一些知名度高的企業開始意識到需要對產品品質、服務、標識、滿意度、忠誠度等進行全面布局，真正從戰術階段過渡到戰略階段。

《沿海視界》：沿海集團的品牌價值在十年間從5億增長到50多億，是哪些因素導致沿海集團的品牌價值突破性增長？

陳昕：今年，是沿海集團連續十年蟬聯“中國房地產品牌價值TOP10”，連續九年蟬聯“中國房地產百強企業”和“健康住宅專業領先品牌”。這些獎項是由國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所和中國指數研究院共同組成的“中國房地產TOP10研究組”進行評選的，他們有著一套嚴謹而完善的品牌價值評價體系，對一家企業品牌超額獲利能力、品牌強度乘數以及品牌三個指標、品牌市場占有率、品牌市場分布、品牌成長速度、品牌社會責任等十四分項的指標進行綜合評估。十年間，沿海集團的品牌價值增長了905%，主要源于沿海集團一直秉承著“與顧客一起創造卓越”的理念，專注于健康住宅的開發，落實行業責任、顧客責任和社會責任三大責任體系，推動沿海集團品牌價值屢創新高，十年穩居全國十強席位。而品牌價值的不斷提升，對于沿海集團的品牌形象塑造、品牌資產沉淀、行業地位強化發揮了重要作用。

事實上，從5億元到51.25億元，還得益于沿海這23年來持續不斷的創新，從理念創新到產品創新，從內部管理機制創新到顧客服務創新，從不同的維度詮釋了沿海品牌成長的內涵和外延。沿海的創新著力體現在三方面：一是經營理念上的創新，核心價值是沿海長期以來倡導的客戶導向，沿海本身就是一個龐大的顧客價值系統，包括顧客價值創造系統、顧客價值傳遞系統和顧客價值服務系統。想顧客之所想，以專業的眼光先行一步，為顧客提供超出預期的服務。二是品牌戰略上的創新，目前沿海已經建立起了一套適合企業發展、獨具個性的品牌價值體系。三是管控模式上的創新，沿海集團的核心競爭力之一，即當企業改變戰略時，組織架構、權責系統、制度流程和資訊系統能及時做出相應的調整，以適應企業自身和外部環境的變化。

《沿海視界》：經過23年的發展，沿海集團已經形成一套特有的品牌體系，請詳細介紹下這套體系？

陳昕：沿海集團的品牌體系帶有濃厚的“沿海色彩”。經過不斷地適應、調整、沉淀，現有的品牌體系已經由過去的專業控制型轉變為品牌控制型，并形成了“母品牌+子品牌+項目/專業品牌”的模式。沿海集團母品牌處于主導地位，能夠有彈性地容納沿海系統內不同親疏遠近關系的子品牌，使母品牌與各個子品牌之間保持相得益彰的關系。定位為“中國健康地產價值締造領先服務商”的沿海母品牌下面包含多個子品牌：沿海創投、沿海創展、未來之家、沿海創建等。而子品牌下包含了項目品牌或專業品牌。以沿海創展為例，其下的項目品牌包括沿海賽洛城、沿海麗水系列、沿海國際中心等。

在沿海，還有一套行之有效、規范系統的品牌管理制度為品牌建設保駕護航，實現品牌效益持續提升。可以說，正是因為品牌管理體系的建立和運行，使沿海的品牌建設逐步走向專業化、規范化、流程化和常態化，并促進了沿海各級品牌交相輝映，品牌建設產生的效益向經營效益轉化，從而使沿海集團在品牌為王的競爭博弈中能夠始終保持領先地位。

《沿海視界》：沿海集團新商業模式和新戰略出臺后，在品牌策略上進行了哪些具體整？

陳昕：沿海的品牌建設，一直是圍繞推動集團戰略實施來開展。根據目前沿海集團制定的輕資產戰略和新商業模式，我們在品牌策略上做了相應的調整，具體而言，未來三年我們將探索創建“房地產綜合運營服務商”的沿海復合品牌的創新管理模式，通過實施高效的品牌傳播、品牌互動和圈層經營，建立系統、專業的品牌管理和文化品牌建設，以樹立沿海品牌的嶄新形象，成功助力集團戰略發展。